CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
Những nguyên nhân của xung đột
- Sự không thích hợp về vai trò: xảy ra xung đột khi các thành viên trong
kênh không thực hiện đúng vai trò của mình.
- Sự khan hiếm nguồn lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa các
thành viên kênh về việc phân bố một số nguồn lực.
- Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể có
những mong muốn hoặc kỳ vọng nào đó về hành vi của các thành viên
kênh khác. Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt thì xung
đột có thể xảy ra.
- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt
động vì mục tiêu của mình. Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì
có thể dẫn đến những xung đột.
- Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ
thống kênh Marketing, một sự sai lệch trong thông tin cũng có thể biến
những quan hệ hợp tác thành những xung đột .
Các loại xung đột: có 2 loại xung đột chủ yếu sau:
- Xung đột chiều ngang: là xung đột giữa các thành viên cùng cấp của
kênh về thời gian giao hàng, số lợng tồn kho u đãi và các lợi ích khác
nhận đợc từ nhà sản xuất.
- Xung đột theo chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau
trong cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh
phân phối.
Nh vậy, xét về bản chất kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật
chất có sự phân biệt đáng kể. Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sự sẵn
sàng về mặt thời gian, địa điểm và các hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho các sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Trong khi đó, kênh phân phối sản phẩm đề cập
tới tất cả các hoạt động có liên quan tới tiêu thụ trên thị trờng. Nó không chỉ
truyền tải hàng hoá và dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực Marketing của
doanh nghiệp tới thị trờng mục tiêu.
5
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
3. Vai trò của kênh phân phối sản phẩm.
Ngày nay, các doanh nghiệp đang hoạt động trong một nền kinh tế thị tr-
ờng hết sức sôi động mà ở đó luôn tồn tại những thách thức và cơ hội. Một trong
những thách thức đó là doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh vô
cùng khốc liệt và phức tạp trên thị trờng. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải hết
sức chú trọng tới các hoạt động marketing. Trong đó, chiến lợc kênh phấn phối
đợc coi là một công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì đợc lợi
thế cạnh tranh dài hạn trên thị truờng vì nó giúp cho doanh nghiệp giải quyết tốt
mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trờng và môi trờng bên ngoài.
Trong khi các chiến lợc về giá cả, sản phẩm, khuếch trơng chỉ tạo đợc
trong lợi thế ngắn hạn do dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chớc thì các chiến lợc
về kênh tạo ra đợc những sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng.
Do đó, các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức
chú ý tới hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp mình. Các quyết định về
kênh phụ thuộc vào các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp và liên quan
đến nhiều quyết định khác trong Marketing Mix nh: quyết định về giá cả, quyết
định về sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp.
Tóm lại, kênh phân phối sản phẩm là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu
trong dài hạn và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thống
Marketing của doanh nghiệp .
II/ cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênh phân
phối
1. Cấu trúc của kênh phân phối
1.1. Khái niệm:
Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các công
việc phân phối phân chia họ đợc tổ chức nh thế nào? Mỗi một cấu trúc kênh phân
phối khác nhau có cách phân chia khác nhau.
Nh vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh đợc hình thành từ những cách thức liên
kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.
6
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
1.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối.
Có 3 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối:
* Chiều dài của kênh.
Chiều dài của kênh phân phối đợc xác định bằng số cấp độ trung gian có
trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian ngày càng
lớn.
* Chiều rộng của kênh.
Chiều rộng của kênh đợc biểu hiện ở số lợng trung gian ở mỗi cấp độ của
kênh. Mà số lợng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phơng thức phân
phối mà doanh nghiệp lựa chọn. Có 3 phơng thức:
Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian
thơng mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đa sản phẩm và dịch vụ
của nó tới càng nhiều ngời bán lẻ càng tốt.
Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung
gian thơng mại đợc lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi
cấp độ phân phối.
Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một
trung gian thơng mại duy nhất trên mỗi khu vực thị truờng đó.
2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối.
Nh đã nói ở trên, cấu trúc kênh phân phối đợc tạo nên bởi những cách
thức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.
Chính những liên kết này lại tạo ra sự tơng tác lẫn nhau giữa các cá nhân và các
tổ chức đó, giúp họ đạt đợc các mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên, có một số
hệ thông kênh phân phối thì những tơng tác này là không rõ rệt do mức độ liên
kết kênh lỏng lẻo của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Ngợc
lại, đối với một số hệ thống kênh khác thì sự tơng tác này là rõ rệt vì mức độ liên
kết giữa các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ.
Dựa vào mức độ phụ thuộc và mức độ liên kết của các thành viên trong
kênh ngời ta phân chia cấu trúc kênh phân phối ra làm 3 loại khác nhau:
2.1. Các kênh phân phối đơn
7
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
Đợc biểu hiện qua các quan hệ buôn bán theo từng thơng vụ trao đổi, đàm
phán, cả hai bên mua và bán đều không hy vọng là các quan hệ kinh doanh sẽ đ-
ợc lặp lại. Các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến khách hàng trực tiếp và lợi nhuận
theo từng thơng vụ. Trong các trao đổi đơn, không có liên kết bền vững giữa bên
mua và bên bán ở thời điểm cụ thể đàm phán, trao đổi thực sự giữa 2 bên thực
hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi các yêu cầu mà các bên tham
gia trao đổi đồng ý và đợc hoàn thành thì trách nhiệm giữa 2 bên cũng hết
Các kênh đơn tồn tại phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển, khi mà
các liên kết trên thị trờng còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ cha thực sự
hoàn chỉnh.
Bên cạnh đó, các kênh đơn cũng rất phổ biến trong quan hệ buôn bán
quốc tế, trong các quan hệ mua bán sản phẩm nh: bất động sản, cổ phiếu, những
máy móc, thiết bị lâu bền.
2.2. Các kênh phân phối truyền thống
Đợc tạo nên từ cơ chế thị trờng tự do và tín hiệu giá cả cũng nh các quy
luật khách quan khác. Bản chất của kênh truyền thống là các dòng chảy tự do.
Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhận
tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Các thành viên của kênh hoạt động vì mục tiêu
riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của kênh, họ tìm kiếm lợi ích bất
cứ khi nào, ở đâu và nh thế nào nếu có thể và không chịu trách nhiệm đầy đủ trớc
kết quả cuối cùng của kênh.
Các quan hệ buôn bán trong kênh kém bền vững qua thời gian, áp lực để
tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà các bên thu đợc, họ sẽ rời bỏ kênh nếu
thấy lợi ích không còn nữa.
Tuy các thành viên trong kênh có sự phụ thuộc lẫn nhau nhng họ hoạt
động độc lập với những mục tiêu ngắn hạn và chỉ có quan hệ với các thành viên
kế cận trong kênh.
Bởi vậy, những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránh
khỏi do trong kênh thiếu sự lãnh đạo thống nhất và tập trung.
2.3. Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS)
8
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
Là các kênh có chơng trình trọng tâm và chuyên nghiệp đợc thiết kế để đạt
hiệu quả phân phối và ảnh hởng Marketing tối đa. Các thành viên trong kênh đều
thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với nhau và
hoạt động nh một thể thống nhất. Trong kênh phân phối liên kết dọc, tồn tại một
hoặc một vài thành viên điển hình và đợc thừa nhận nh ngời lãnh đạo, điều khiển
kênh vì họ có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh.
Các hệ thống VMS đợc phân thành: Kênh VMS tập đoàn, kênh VMS hợp
đồng, các kênh VMS đợc quản lý.
Kênh VMS tập đoàn:
Là sự kết hợp cácv giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở
hữu. Đây là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền
sở hữu của một tổ chức. Ngời quản lý kênh( Ngời chủ sở hữu) có thể điều khiển
hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dới. Sự hợp tác và
giải quyết xung đột trong kênh đợc thực hiện qua những cách thức quản lý thông
thờng trong nội bộ một doanh nghiệp.
Trên thị trờng Việt Nam hiện nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMS
tập đoàn này là các công ty nh: Tổng công ty xăng dầu, tổng công ty xi măng,
tổng công ty điện lực, tổng công ty bu chính viễn thông.
Kênh VMS hợp đồng:
Là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh
đợc thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các
thành viên trong kênh.
Trrn thị trờng nớc ta hiện nay, kênh VMS hợp đồng là phổ biến nhất,
chiếm khoảng 40% tổng doanh số bán lẻ. Sử dụng nhiều loại hình kênh này gồm
có các công ty có vốn đầu t nớc ngoài, công ty liên doanh nh: Coca- Cola, bia
Việt Nam, công ty P&G, công ty Honda Việt Nam
Kênh VMS đợc quản lý:
Là hệ thống kênh đạt đợc một sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản
xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà
bằng qui mô và ảnh hởng của một thành viên kênh tới các thành viên khác.
Trong kênh VMS đợc quản lý, các thành viên có mức độ liên kết chặt chẽ
với nhau và hoạt động thống nhất dới sự quản lý có hiệu quả của một thành viên
có ảnh hởng nhất trong kênh.
Trên thực tế, để phù hợp với xu hớng phát triển của nền kinh tế hiện nay, các
kênh liên kết dọc tăng lên nhanh chóng và ngày càng phổ biến rộng rãi.
9
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
3. Quản lý trong kênh phân phối.
Khi một hệ thống kênh phân phối đi vào hoạt động không có nghĩa là mọi
việc có liên quan đến hệ thống kênh đó đã đợc hoàn tất, mà ngợc lại vấn đề quan
trọng là phải điều hành và quản lý kênh nh thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất.
Thực chất của công việc quản lý kênh là nhằm đảm bảo cho sự hợp tác chặt chẽ
giữa các thành viên trong kênh .
Về mặt chiến lợc, quản lý kênh đợc hiểu nh là sự xác lập các kế hoạch và
các chơng trình hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối của nhà sản
xuất.
Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi chiến lợc sau:
Nên phát triển quan hệ chặt chẽ nh thế nào với các thành viên trong
kênh?
Nên khuyến khích các thành viên trong kênh nh thế nào để hợp tác dài
hạn trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh?
Marketing Mix nên đợc sử dụng nh thế nào để khuyến khích hoạt động
của các thành viên trong kênh?
3.1 Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh
Trớc hết, quyết định tạo mức độ chặt chẽ trong quan hệ với các thành viên
trong kênh. Nếu kênh sử dụng phơng thức phân phối rộng rãi thì mối quan hệ
giữa các thành viên trong kênh là lỏng lẻo, khi đó việc xây dựng quan hệ chặt chẽ
với các thành viên trong kênh là không cần thiết.
Ngợc lại, khi trong kênh sử dụng phơng thức phân phối có chọn lọc hoặc
độc quyền thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là
hết sức quan trọng.
Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hởng đến độ chặt chẽ giữa các
thành viên trong kênh nh: các chính sách của công ty, thị trờng mục tiêu, sản
phẩm
3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh
Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các thành
viên trong kênh phải có sự hợp tác với nhau. Để đạt đợc điều đó, ngời quản lý
10
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
kênh phải biết cách điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh,
khuyến khích họ bằng các chính sách và biện pháp cụ thể. Trớc hết, ngời quản lý
kênh phải tìm ra đợc những nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh là gì, các
thành viên đó đang phải đơng đầu với những khó khăn nào: về thâm nhập thị tr-
ờng, về xúc tiến bán hay về các hoạt động vận chuyển, để từ đó các nhà sản xuất
có những kế hoạch, chính sách hỗ trợ hợp lý và kịp thời cho các thành viên trong
kênh.
Các hình thức hỗ trợ trực tiếp có thể là: trợ cấp cho quảng cáo, chi phí cho
sản phẩm trng bày, đào tạo lực lợng bán hàng
Bên cạnh đó, ngời sản xuất có thể có các hình thức khác nh hợp tác hay
lập các chơng trình phân phối riêng.
Sự hợp tác trong kênh có thể đợc biểu hiện thông qua các chính sách cụ
thể của nhà sản xuất về: sự sẵn có của hàng hoá, trợ giúp về mặt kỹ thuật, về định
giá Mục tiêu cuả sự hợp tác là nhằm tăng cờng sự hiểu biết giữa các thành viên
trong kênh, thực hiện cam kết và vai trò của mỗi thành viên trong kênh. Một hình
thức khuyến khích trong kênh mang tính tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sản
xuất tiến hành lập chơng trình phân phối .
Trong đó, các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong
kênh đợc hoạch định và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những ch-
ơng trình đã vạch sẵn từ trớc.
Hình thức này thờng đợc sử dụng trong các hệ thống kênh Marketing liên
kết dọc (VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong
kênh là rất chặt chẽ. Các chính sách trong chơng trình phân phối gồm có: chính
sách giảm giá cho các thành viên trong kênh ( giảm giá theo khối lợng, giảm giá
do thanh toán ngay); các giúp đỡ về tài chính ( cho vay theo thời hạn, xác định
thời hạn trả nợ kéo dài), có những chính sách bảo đảm nhất định cho các thành
viên ( bảo đảm mua bán, bảo đảm vận chuyển, có chơng trình khuyến mại).
3.3 Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh
Để quản lý một cách có hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết sử dụng các
công cụ trong Marketing mix nh những phơng tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng hợp
11
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
lý các biến số của Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa
các thành viên trong kênh .
Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về
sản phẩm có thể ảnh hởng tới các quyết định về quản lý kênh, nh: các quyết định
về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lợc sản phẩm.
Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh. Việc định
giá sẽ ảnh hởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh.
Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đa các quyết định về giá.
Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc nguyên nhân
gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh .
Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất
đều dựa văo các thành viên trong kênh để đa hàng hoá của mình tới những khách
hàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viên
kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là hết sức cần thiết. Các hoạt động xúc tiến
đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc
tiến .
12
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
chơng II
Thực trạng kênh phân phối và các hoạt động
Marketing trong kênh của công ty
I/ Thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh của công
ty
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM có:
- Trụ sở chính : Số 70 Nguyễn Tuân Thanh Xuân - Hà Nội
Tel/ Fax : 042516073 / 042516074
Hot line :
Email : Dat@gmail.com
- Giấy phép thành lập số 003482 GP/ TLDN ngày 17 tháng 04 năm 1998
do ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp
- Giấy đăng ký kinh doanh số 041123 ngày 17 tháng 04 năm 1998 do
trọng tài kinh tế Hà Nội cấp.
Vốn điều lệ của công ty là 1.200.000.000 ( một tỷ một trăm triệu đồng) là phù
hợp với qui mô phát triển và tính chất hoạt động của công ty.
2. Chức năng nhiệm vụ và đặc diểm hoạt động kinh doanh của công ty
2.1. Chức năng
Công ty hoạt động trong các lĩnh vực nh : chuyển giao công nghệ và dịch vụ
tin học tiên tiến trên thế giới vào Việt Nam thông qua việc cung cấp dịch vụ t
vấn, cung cấp trang thiết bị và giải pháp tin học viễn thông của các hãng lớn cho
các khách hàng Việt Nam.
2.2. Nhiệm vụ
Công ty là đơn vị chuyên cung cấp các mặt hàng và các dịch vụ về công
nghệ tin học, mục tiêu của công ty là phát triển mạng lới cung cấp sản phẩm rộng
13
CH số 11 - B1 - ĐH KTQD Chuyên Photocopy - Đánh máy - In Luận văn, Tiểu luận
: 6.280.688
khắp cả nớc để phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng trên thị trờng hiện tại
cũng nh tiềm năng. Vì vậy, công ty thực hiện những nhiệm vụ sau:
. Mua bán các mặt hàng về tin học, máy tính
. Quản lý tốt chi phí để góp phần bảo toàn vốn và phát triển doanh nghiệp
. Bảo vệ công ty, giữ gìn an ninh trật tự của công ty.
. Đẩy mạnh áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
. Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ quản lý của nhà nớc và
các cơ quan quản lý cấp trên .
2.3. Ngành nghề kinh doanh
Công ty đảm nhận việc cung cấp, nghiên cứu, t vấn công nghệ và dịch vụ tin
học. Các hớng chính trong hoạt động kinh doanh của công ty là:
. Cung cấp các chủng loại thiết bị tin học chủ yếu của hãng Hewlett Packard
(HP) nh :
Máy tính ( PC, máy chủ Unix).
Máy in, máy quét, các thiết bị nối mạng cục bộ (Switch, Hub,
Card mạng ).
Mạng diện rộng ( Router, Remote Acces Server ), và các
Thiết bị ngoại vi khác.
. Nghiên cứu áp dụng các giải pháp mạng máy tính ( Lan, Wan) trên các
môi trờng khác nhau ( Netware, Windows NT, Unit ) dựa trên các công nghệ hệ
thống mở.
. T vấn và cùng với khách hàng thiết kế, xây dựng và phát triển hệ thống
thông tin, các chơng trình quản lý và khai thác cơ sở dữ liệu theo mô hình khách
chủ ( Client Server) dựa trên các sản phẩm mới nhất của các nhà sản xuất
phần mềm hàng đầu thế giới.
. Cung cấp các giải pháp xây dựng mạng thông tin nội bộ ( Intranet), mạng
thông tin toàn cầu (Internet ), các giải pháp thơng mại điện tử Email- commerce
và các dịch vụ gia tăng giá trị trên mạng Internet cũng nh th tín điện tử, World
Wide Web, Volp, Catalog điện tử .
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét