Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty cổ phần Viễn thông – tin học bưu điện.
Phạm vi nghiên cứu: Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên
trong Công ty cổ phần Viễn thông – tin học bưu điện.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng phương pháp quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp
dựa trên số liệu thực tế tại Công ty.
Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp bảng hỏi. Bảng hỏi được thiết
kế gồm các câu hỏi có liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty. Đề tài kết hợp sử dụng công cụ Excel để đánh giá công
tác tạo động lực tại Công ty từ đó đưa ra hướng hoàn thiện.
5. Kết cấu chuyên đề:
Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, chuyên đề được kết cấu thành ba
chương như sau:
Chương I: Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động.
Chương II: Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ
phần viễn thông – tin học bưu điện.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty cổ phần viễn thông- tin học bưu điện.
Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập, cùng với sự cố gắng của
bản thân, tôi xin cám ơn sự hướng dẫn của T.S Phạm Thúy Hương và ban lãnh
đạo Công ty, phòng Hành chính – quản trị Công ty Cổ phần Viễn thông – tin
học bưu điện đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Do hạn chế về thời gian
và kiến thức nên đề tài của tôi không tránh khỏi những thiếu xót rất mong
nhận được ý kiến đóng góp, bổ sung.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Chương I: Lý luận chung về động lực và tạo động lực
cho người lao động
1. Động lực và các yếu tố tạo động lực
Khái niệm động lực
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
1
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương
pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Các nhân tố tác động đến động lực lao động:
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều
nhân tố. Các nhân tố đó có thể chia thành ba nhóm chính:
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:
• Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức
• Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân.
• Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.
• Đặc điểm tính cách của người lao động.
Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:
• Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp
• Mức độ chuyên môn hóa của công việc
• Mức độ phức tạp của công việc
• Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
• Mức độ hao phí về trí lực.
1 Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006,
Trang 134
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:
• Mục tiêu, chiến lược của tổ chức
• Văn hóa của tổ chức
• Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp).
• Quan hệ nhóm.
• Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động,
nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực.
Các nhân tố trên tác động theo những cách thức khác nhau, theo nhiều
cung bậc khác nhau tùy thuộc vào tình hình và đặc điểm của mỗi doanh
nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý cần nắm bắt được sự tác động của các nhân tố này
để có những thay đổi kịp thời những biện pháp sản xuất và quản lý nhằm tạo
động lực cho người lao động, phát triển doanh nghiệp của mình.
2. Một số học thuyết tạo động lực
Học thuyết nhu cầu của Maslow:
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát dược thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp
theo thứ bậc như sau:
Hình 1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu phát
triển
Nhu cầu được
tôn trọng
Nhu cầu xã
hội
Nhu cầu an
toàn
Nhu cầu cơ
bản
o Nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao
gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở,
các nhu cầu làm cho con người thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất
và mạnh nhất của con người. Trong hình, ta thấy những nhu cầu này được xếp
vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện
trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản
này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản
này chưa đạt được.
o Nhu cầu an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu
về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này
thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp
khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn
về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống
trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến sự che chở
bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính
là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để
dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
o Nhu cầu xã hội:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể
hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia
đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia
các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
o Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ:
nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản
thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có
lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được
nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người
trưởng thành cảm thấy tự do hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người
được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm
việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc
về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức,
một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý
mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong
nhóm đó.
o Nhu cầu phát triển:
Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực
của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý
nghĩa. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao
nhất. Maslow mô tả nhu cầu này như sau: ”nhu cầu của một cá nhân mong
muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói
một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm
năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã
hội.
Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu
rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu
cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là
trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễ
dàng mà nhờ đó người ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo
động lực cho nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu
cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ thống thứ
bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn
trong việc tạo động lực cho người lao động.
Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg:
Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ
bản và rằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyết
định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ
công việc của mình?” Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự
thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như:
o Sự thành đạt
o Sự thừa nhận thành tích
o Bản chất bên trong của công việc
o Trách nhiệm lao động
o Sự thăng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người
lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự
thỏa mãn trong công việc.
Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
o Các chính sách và các chế độ quản trị của công ty.
o Sự giám sát công việc.
o Tiền lương
o Các quan hệ con người
o Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có
tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ
riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn
trong công việc.
Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là
riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc.
Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn
công việc có thể đem lại ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm
việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ. Do đó, những
đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa
người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là
mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo đầy đủ, mọi
người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn. Nếu muốn tạo
động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên
nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và
tăng tiến. Đây là các đặc điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên
trong.
• Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:
Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao
động. Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của
mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được.
Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và
năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem
xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất.
Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luận
xung quanh nó ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu
hướng công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môi
trường bên ngoài.
Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang
được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước
những khuyến nghị của ông. Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển
công việc theo quan điểm làm phong phú công việc cho người lao động. Nhà
quản lý có nhiều biện pháp tác động tích cực khác nhau làm phong phú công
việc của người lao động tùy thuộc vào vị trí công việc, tình hình hoạt động
sản xuất của công ty mình. Điều đó cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn
nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình. Như vậy, những
khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối với các quyết định của nhà quản lý.
Chúng ta không thể phủ định được vai trò của những khuyến nghị đối với
thực tế hoạt động của mỗi doanh nghiệp.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được
coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết
kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất
định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho
trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này. Thuyết này
gồm ba biến số hay mối quan hệ:
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân
viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ
thành tích nhất định.
- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân
tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu
được một kết quả mong muốn.
- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan
trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể
đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả
mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
A: quan hệ nỗ lực - thành tích
B: quan hệ thành tích - phần thưởng
C: sự hấp dẫn của phần thưởng
Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà
quản trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn
về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành. Cường độ của động lực
hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng
mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố
gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách
thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các
mục tiêu cá nhân của người này hay không?
Hình 2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Khen thưởng
Động viên
Nỗ lực
Hiệu quả công việc
(Nguồn: www.ship.edu)
Thứ nhất người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì
cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự
tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương
tác. Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt
mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?
Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập. Cá nhân nào thấy một kết
quả nào đó hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt
được kết quả. Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại
không muốn đạt được nó. Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được
những kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động
nào đối với kết công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách
rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng.
Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những
gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các
biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác
suất thành công là bao nhiêu?
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét