Đào tạo Phát triển
Mục đích Khắc phục những vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho tơng lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân nhóm và tổ chức
Tập trung Công việc hiện tại Công việc hiện tại và tơng lai
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
2. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bớc vào thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nớc, ta đã có những cải
cách nhằm phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật. Đào tạo và phát triển nhân lực
trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngày càng quan trọng
đối với mỗi doanh nghiệp, nhằm từng bớc phát triển và nâng cao chuyên môn
nghiệp vụ của ngời lao động một cách có hệ thống thông qua quá trình làm việc
trên cơ sở đánh giá toàn diện khả năng một cách trong từng giai đoạn. Tình hình
mới doanh nghiệp phải, đòi hỏi mỗi ngời lao động phải có trình độ đáp ứng yêu
cầu công việc và để có đội ngũ giáo viên giỏi, có trình độ và năng lực tơng xứng
với yêu cầu nguồn nhân lực, phục vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạt động đào tạo và phát triển có hai hình thức sau:
+ Đào tạo tại chỗ: Để khai thác hết khả năng làm việc của ngời lao động. Đó
là việc ngời lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về trình độ chuyên
môn thực hiện công việc.
+ Đào tạo ngoài doanh nghiệp: Chọn một số cán bộ lao động có khả năng
cho học ở các trờng đại học trong và ngoài nớc, các trờng dạy nghề để trao đổi
thêm kiến thức một cách cơ bản.
Tùy đối tợng mà doanh nghiệp xác định phơng thức đào tạo nâng cao trình
độ chuyên môn cho phù hợp.
3. Những nhân tố ảnh hởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
sự trong doanh nghiệp
3.1. Môi trờng bên ngoài:
Bao gồm các yếu tố: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lợng lao động trong xã
hội, pháp luật - chính trị, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, chính quyền và các
tổ chức đoàn thể, ngoài ra còn có khách hàng, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh. Môi
trờng bên ngoài ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, cần phân tích
để tạo ra môi trờng bên trong.
a. Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh có ảnh hởng đến quản lý nhân sự.
Khi kinh tế khủng hoảng, suy thoái, hoạt động kinh doanh phải tạm thời thu hẹp,
doanh nghiệp cần giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, cho nghỉ việc,
5
giảm mức lơng và phúc lợi. Tuy nhiên, cần duy trì lao động có kỹ năng cao để khi
có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hớng
sang kinh doanh mặt hàng mới, cần tổ chức đào tạo lại đội ngũ công nhân viên.
Khi kinh tế phát triển có chiều hớng thuận lợi, doanh nghiệp có nhu cầu nhân lực
lớn đòi hỏi phải tuyển dụng thêm, thu hút nhân tài qua mức lơng và phúc lợi cao
cùng điều kiện làm việc tốt hơn.
b. Tình hình phát triển dân số với lực lợng lao động tăng, đòi hỏi tạo thêm
nhiều việc làm mới, các doanh nghiệp có điều kiện thu hút lực lợng lao động trẻ,
khỏe với mức lơng tơng đối thấp. Ngợc lại, nếu dân số tăng chậm sẽ làm cho đội
ngũ lao động bị lão hóa và khan hiếm nguồn nhân lực. Đó là một vấn đề lớn ở
một số nớc phát triển hiện nay dẫn đến phải nhập khẩu lao động hoặc kéo dài tuổi
lao động.
c. Pháp luật (đặc biệt là Luật lao động) ảnh hởng trực tiếp đến quản lý nhân
sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngời lao động, đòi
hỏi phải giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
d. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nớc, mỗi vùng là một nhân tố ảnh hởng
không ít đến quản lý nhân sự, với các nấc thang giá trị khác nhau. Chẳng hạn,
trong một xã hội có sự bất bình đẳng về nam nữ hoặc đẳng cấp, có trở ngại cho
việc tuyển dụng và đối xử với ngời lao động (về bố trí công việc, về cung cấp tiện
nghi sinh hoạt, về chế độ làm việc, nghỉ ngơi )
e. Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân
sự, đòi hỏi tăng cờng đào tạo nghề nghiệp và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao.
Một số công việc hoặc một số kỹ năng cũ không còn cần thiết nữa, phải đào tạo
lại. Ngoài ra, với công nghệ mới sẽ chỉ cần ít ngời song có chất lợng cao hơn, đòi
hỏi phải sắp xếp lại lực lợng lao động.
f. Các cơ quan - chính quyền (đặc biệt là sở lao động thơng binh và xã hội)
cùng các đoàn thể (chủ yếu là công đoàn) có ảnh hởng đến quản lý nhân sự về
những vấn đề có liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội. Đó cũng là
những cơ quan chủ trì hoặc tham gia xử lý các quan hệ về lao động, giải quyết các
khiếu nại và tranh chấp về lao động.
g. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một yếu tố
rất quan trọng của môi trờng bên ngoài, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách
hàng (phù hợp nhu cầu và thị hiếu) là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Phải làm
cho ngời lao động trong doanh nghiệp hiểu rằng không có khách hàng nào là
không có việc làm. doanh thu của doanh nghiệp quyết định tiền lơng và phúc lợi.
Phải biết bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ tốt khách hàng.
h. Ngoài ra, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là các yếu tố ảnh hởng đến
quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Doanh nghiệp phải
biết thu hút, duy trì và phát triển lực lợng lao động, không để mất nhân tài vào tay
đối thủ cạnh tranh.
6
3.2. Môi trờng bên trong
Bao gồm: Mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lợc và kế hoạch phát triển kinh
doanh, kế hoạch nhân sự. Chiến lợc chung của doanh nghiệp là cơ sở để đề ra
chiến lợc về từng mặt: sản xuất - tiêu thụ, đầu t xây dựng cơ bản, mở rộng sản xuất
- dịch vụ, tài chính, marketing, gọi là hoạch định tác nghiệp (Operational planing).
Bộ phận quản lý nhân sự dựa vào kế hoạch sản xuất, tài chính, Marketing để đề ra
chiến lợc con ngời cho doanh nghiệp, gọi là hoạch định tài nguyên nhân lực.
a. Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố môi trờng bên trong, ảnh hởng đến
các hoạt động quản lý, bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác vụ này phải dựa
vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Chẳng hạn, một công ty tự
đề ra mục tiêu là đứng đầu thị trờng về một loại sản phẩm nào đó có chất lợng cao.
Nh vậy cần đào tạo lao động có kỹ năng cao (coi nhiệm vụ là trọng tâm), tạo bầu
không khí văn hóa sáng tạo. Muốn vậy, phải xây dựng chính sách tiền lơng và tiền
thởng có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động với nhiều sáng kiến, thu hút
nhân tài quản lý và công nhân lành nghề.
Chiến lợc phát triển kinh doanh định hớng cho chiến lợc nhân lực, làm căn cứ
để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy
tài năng của họ. Chiến lợc đó đợc đảm bảo thực hiện bằng những chính sách, chế
độ nhằm:
- Xây dựng đội ngũ công nhân viên có số lợng và cơ cấu đáp ứng yêu cầu
phát triển của doanh nghiệp.
- Phân công công việc hợp lý, bố trí nơi làm việc thuận tiên, an toàn, đạt
năng suất cao.
- Khuyến khích mọi ngời làm việc hết khả năng và sáng tạo
- Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực không ngừng tăng năng suất lao động.
- Tạo điều kiện thăng tiến cho mọi ngời, đợc tôn trọng và không ngừng phát
triển.
- b. Văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các tập quán và
truyền thống đợc chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng
xử trong kinh doanh.
Ba yếu tố có ảnh hởng đặc biệt đến bầu không khí văn hóa, khung cảnh tâm
lý của một doanh nghiệp, đó là hoạt động truyền thông, sự động viên và phong
cách lãnh đạo.
c. Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo đợc sức
ép gây ảnh hởng đến việc bầu ra Hội đồng quản trị, đến các quyết định quản lý,
tức là ảnh hởng quan trọng đến nhân tố nhân sự.
d. Công đoàn là một lực lợng thứ ba ảnh hởng đến các quyết định quản lý, kể
cả quyết định về nhân sự. ở các nớc t bản chủ nghĩa, công đoàn là tổ chức đối
7
trọng có sức nặng của chủ doanh nghiệp, dựa vào công nhân để gây sức ép đòi hỏi
các quyền lợi (từ việc làm, điều kiện lao động, lơng thởng và phúc lợi)
ở Việt Nam, công đoàn là một tổ chức trong hệ thống chính trị do Đảng
Cộng sản Việt Nam lãnh đạo, hợp tác với cơ quan quản lý doanh nghiệp và hoạt
động trong khuôn khổ pháp luật để bảo vệ quyền lợi và lợi ích (chính đáng, hợp
pháp) của ngời lao động. Sự hợp tác thể hiện ở quyền tham gia quản lý, giám sát
và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngời lao động.
e. Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp
có quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau. Tùy thuộc quy mô lớn hay nhỏ,
doanh nghiệp sản xuất dịch vụ hay thơng mại để có thể tổ chức và xây dựng các
chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp có quy mô
nhỏ, có thể dễ dàng cho công tác đào tạo nhng nếu doanh nghiệp lớn, đặc điểm
kinh doanh đa dạng thì doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo hợp lý, trong đó có sự
lựa chọn đối tợng, hình thứcvà quy mô đào tạo
f. Tổ chức và quản lý doanh nghiệp: Tổ chức là một khâu quan trọng trong
doanh nghiệp hiện nay. Nếu công tác tổ chức tốt thì sự phối hợp giữa các khâu
trong sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao. Một bộ máy quản lý có cơ cấu
hợp lý đợc bố trí chặt chẽ, phân cấp rõ ràng thì sẽ thuận lợi cho công tác quản lý
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đơn
vị thành viên, giữa doanh nghiệp với các phòng ban nghiệp vụ phải đợc thông suốt.
Chức năng, quyền hạn của mỗi đơn vị trực thuộc làm đúng sẽ tạo điều kiện tốt cho
doanh nghiệp có khả năng xây dựng đúng chiến lợc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp.
Quản lý là sự cần thiết để thực hiện các mục tiêu bằng cách tác động, chỉ đạo
và kết hợp nhằm đạt đợc kết quả nh mong muốn.
g. Về cơ sở vật chất - kỹ thuật: Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cần trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật và
con ngời phục vụ cho công tác đó.
Cơ sở vật chất tốt tạo điều kiện cho giáo viên truyền đạt kiến thức cho học
viên đợc tốt, học viên yên tâm trong quá trình học tập.
III- nội dung Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
Bất kỳ kiểu cơ cấu tổ chức nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, tiêu chuẩn chính phải thỏa mãn là: Góp phần nâng cao hiệu quả quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp càng
phải xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thích hợp với tình
hình thực tế của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có tiến trình đào tạo và phát
triển năng động, linh hoạt, phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp đề ra thì sẽ dễ
thành công.
Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và phát triển
8
1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trớc hết phải xuất phát từ nhu
cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và
phát triển đợc xác định bằng cách so sánh giữa nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp với năng lực hiện có của ngời lao động. Bất kỳ một khoảng trống nào cũng
có thể trở thành mục tiêu của đào tạo và phát triển. Song trên thực tế thì kinh phí
đào tạo và phát triển tơng đối lớn. Do đó cần đào tạo một cách hợp lý đúng với
nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến kinh phí bỏ
ra lớn nhng đem lại kết quả không đợc nh mong muốn. Bên cạnh đó, nếu đào tạo
không đảm bảo chất lợng, không phù hợp với ngời lao động, sẽ không khuyến
khích họ lao động tốt.
2. ấn định mục tiêu cụ thể.
Đây là giai đọan quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. ấn định mục tiêu cụ thể giúp cho doanh nghiệp xác định
rõ các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng cụ thể mà ngời cán bộ sẽ phải học, số
ngời đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và khóa học diễn ra vào thời điểm nào
3. Lựa chọn các phơng pháp thích hợp
Thực tế có nhiều phơng pháp đào tạo và phát triển. Các phơng pháp này rất
đa dạng và phù hợp với từng đối tợng từ công nhân sản xuất trực tiếp đến các cán
9
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
ấn định các mục tiêu cụ thể vào xây dựng
chương trình đào tạo và phát triển
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
bộ quản lý cấp cao. Có những phơng pháp đào tạo tinh vi, tốn kém nhng có những
phơng pháp sử dụng phơng tiện đào tạo giản đơn, rẻ tiền mà đem lại hiệu quả cao.
Nhà quản lý cần lựa chọn các phơng pháp phù hợp với đối tợng đợc chọn và điều
kiện, mục tiêu của doanh nghiệp.
4. Thực hiện chơng trình đào tạo và phát triển
Nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực
hiện các khóa học, lớp học là hết sức cần thiết. Công tác tổ chức là sự nhóm gộp
các hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu đã đặt ra, tạo điều kiện để có những mối
quan hệ ngang dọc trong đơn vị để cùng thực hiện mục tiêu chung. Một cơ cấu đ-
ợc thiết kế đầy đủ phải chỉ ra đợc ai? Làm gì? việc gì? có trách nhiệm đến đâu? và
kết quả thực hiện ra sao? Sự phân công không rõ ràng là nguyên nhân dẫn đến sự
điều hành tùy tiện, thực thi các nhiệm vụ ngoài thẩm quyền của mình hoặc không
làm đầy đủ trách nhiệm đợc giao. Quan hệ giữa các bộ phận trở nên thiếu nguyên
tắc và cản trở lẫn nhau. Sự cố gắng của nhân viên không phải hớng về nâng cao
chất lợng đào tạo mà tìm cách sao cho có lợi về mình.
5. Đánh giá chung về chơng trình đào tạo phát triển
Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh
nghiệp đánh giá đợc khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý
của cán bộ công nhân viên trớc và sau khi đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế, kết
hợp với các hoạt động bổ trợ nh hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện những sai sót cần đợc khắc
phục, cải tiến các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp.
10
Chơng II
Phân tích tình hình quản trị nhân sự ở Công ty
Xi măng Lạng sơn trong thời gian qua.
I. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy xi
măng Lạng Sơn:
Tên giao dịch: Nhà máy xi măng Lạng Sơn
Trụ sở: Thị xã Lạng Sơn
Điện thoại: 025.870194
Nhà máy xi măng Lạng Sơn là một doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lập vào
tháng 10/1960 lấy tên là Xí nghiệp Vôi Phai Duốc trực thuộc Ty kiến trúc tỉnh
Lạng Sơn (Sở xây dựng), Nhiệm vụ là sản xuất vôi với quy mô nhỏ, số cán bộ
công nhân viên chỉ vài chục ngời.
Đến năm 1972 Ty kiến trúc tỉnh Lạng Sơn quyết định sáp nhập Xí nghiệp vôi
với đội cơ giới đá Hồng Phong lấy tên là Xí nghiệp Vôi đá lúc này còn có nhiệm
vụ sản xuất đá các loại, số lợng công nhân trên 100 ngời.
Năm 1974 Xí nghiệp tiếp tục mở rộng sản xuất xây dựng thêm 2 lò vôi liên
hoàn và sản xuất một số sản phẩm khác nh ngói, xi măng, gạch lát, cột bê tông
số lợng công nhân gần 200 ngời.
Đến năm 1978 Tỉnh Uỷ, UBND Tỉnh Lạng Sơn có chủ trơng mở rộng mặt
bằng Xí nghiệp, lập dự án xây dựng một phân xởng sản xuất xi măng lò đứng
P300. Cuối năm 1978 Xí nghiệp Vôi đá đợc đổi tên thành Xí nghiệp sản xuất
vật liệu xây dựng. Trong thời gian này, do chiến tranh biên giới xảy ra, dự án
ngừng thi công.
Đến năm 1985, Phân xởng sản xuát xi măng mới chính thức bớc vào sản xuất
với công suất thiết kế 10.000 tấn/năm.
Năm 1991 Xí nghiệp vật liệu xây dựng đợc đổi tên thành Nhà máy xi
măng Lạng Sơn. Sản lợng sản xuất xi măng ngày một tăng và trở thành sản phẩm
chính của đơn vị.
Từ năm 1985 trở lại đây nhu cầu về khối lợng sản phẩm ngày càng lớn đòi
hỏi chất lợng ngày càng cao. Nhà máy đã mở rộng quy mô sản xuất xi măng. Làm
luận chứng kỹ thuật dự án xây dựng dây chuyền sản xuất xi măng lò đứng với
công suất 85.000 tấn/năm với thiết bị hiện đại đồng bộ của Trung Quốc. Luận
chứng kỹ thuật này đợc UBND Tỉnh Lạng Sơn đồng ý phê chuẩn. Đến quý III năm
1997 dây chuyền sản xuất xi măng với công suất 85.000tấn/năm bắt đầu chính
thức đi vào hoạt động.
11
Hiện nay Nhà máy xi măng Lạng Sơn cung cấp cho thị trờng một lợng xi
măng tơng đối lớn, giá thành hạ. Nhà máy trở thành đơn vị làm ăn có hiệu quả.
II- Mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn và phạm vi hoạt động của
Công ty.
1. Mục tiêu:
Là doanh nghiệp nhà nớc, trực thuộc Sở xây dựng Lạng Sơn, sản phẩm chủ
yếu của Nhà máy hiện nay là xi măng, vôi cục, bê tông, gạch bê tông. Mục tiêu
kinh doanh của Công ty tiến hành tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh có lãi là
mục tiêu cần phải cố gắng nâng cao, song phải đảm bảo quá trình sản xuất không
gây ra ô nhiễm môi trờng và đảm bảo tối đa an toàn lao động. Ngoài ra Công ty
còn đang mở rộng quy mô sản xuất, đảm bảo công ăn việc làm cho ngời lao động,
góp phần tạo ra của cải vật chất cho xã hội, đẩy nhanh phát triển kinh tế của tỉnh.
2. Nhiệm vụ:
Để hoà mình với nền kinh tế đất nớc, xoá bỏ cơ chế kế hoạch hoá tập trung
bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trờng, theo hớng xã hội chủ nghĩa. Công ty đã đề
ra một số nhiệm vụ sau:
- Thực hiện phân phối lao động và công bằng xã hội, tổ chức tốt đời sống văn
hoá tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
- Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế và xã hội do UBND tỉnh giao cho, cụ thể là:
+ Nộp ngân sách đầy đủ
+ Đảm bảo việc làm ổn định và thu nhập hợp lý cho cán bộ công nhân viên.
+ Nâng cao chất lợng sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
+ Sử dụng mọi nguồn lực có hiệu quả, phát huy đợc tối đa sức mạnh của Công
ty.
3 Quyền hạn và phạm vi hoạt động
Đợc sự cho phép của UBND tỉnh, dới sự chỉ đạo trực tiếp của Sở xây dựng,
Nhà máy xi măng Lạng Sơn có quyền chọn và sử dụng nguồn lao động sao cho có
hiệu quả. Các sản phẩm của nhà máy hiện nay chủ yếu là xi măng và gạch bê
tông. Các mặt hàng này Công ty có quyền tự liên hệ và tiêu thụ theo nhu cầu của
khách hàng.
III- Đặc điểm tổ chức sản xuất và quản lý Nhà máy xi măng
Lạng Sơn
Do đặc điểm của Nhà máy có quy mô vừa nên tổ chức quản lý của nhà máy
theo mô hình trực tuyến - chức năng.
Sơ đồ 3: Tổ chức một bộ máy quản lý của Nhà máy xi măng Lạng Sơn
12
- Giám đốc phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy.
- Phó giám đốc kinh doanh: Trực tiếp chỉ đạo công tác kế toán, kế hoạch vật
t của nhà máy, quản lý các phòng ban.
Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Chỉ đạo sản xuất các bộ phận
- Phòng tiêu thụ: Có nhiệm vụ mở rộng thị trờng, đảm bảo vận chuyển hàng
hoá theo yêu cầu của khách hàng theo đúng số lợng, chất lợng, chế độ.
- Phòng tổ chức hành chính: Quản lý, điều động, bồi dỡng cán bộ công
nhân viên, tổ chức phát động thi đua Nhà máy.
- Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, điều hành sản xuất và tạo sự nhịp
nhàng giữa các phân xởng.
- Phòng kỹ thuật KCS: Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật sản xuất, chất l-
ợng sản phẩm.
- Phòng tài vụ kế toán: Tổ chức thực hiện công tác hoạt động các loại và tình
hình thực hiện kết quả sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch thu chi tài chính. Hạch
toán chi phí và giá thành sản phẩm, cấp phát lơng cho cán bộ công nhân Nhà máy.
- Các bộ phận sản xuất chính:
+ Phân xởng liệu
+ Phân xởng lò
+ Phân xởng khai thác đá
+ Phân xởng thành phẩm
+ Phân xởng cơ điện
+ Phân xởng gạch bê tông.
Ngoài ra Nhà máy còn có đội xe phục vụ kế hoạch vận chuyển hàng hoá vật
t theo yêu cầu sản xuất. Tổ bảo vệ làm nhiệm giữ gìn trật tự an toàn nội bộ Nhà
13
Giám đốc
Phó giám đốc kinh doanh
Phó giám đốc kỹ thuật
Phòng
tiêu
thụ
Phòng
TCHC
Phòng
tại vụ
Phòng
kế
hoạch
Phòng
kỹ thuật
PX
nguyên
vật liệu
PX
lò
PX
khai
thác
đá
PX
thành
phẩm
PX
cơ
điện
PX
gạch
bê
tông
máy, phát hiện ngăn ngừa những biểu hiện tiêu cực trong Nhà máy, kiểm soát
hàng hoá qua cổng Nhà máy.
IV. Tuyển chọn và bố trí lao động ở Công ty xi măng Lạng Sơn
Tuyển dụng lao động là một công việc đợc tiến hành theo quá trình chặt chẽ
xuất phát từ nhu cầu của các phòng ban trên xuống về nhân viên. Khi có nhu cầu
nhân viên các đơn vị xin ý kiến của Giám đốc thông qua phòng Tổ chức lao động
để tiến hành xét tuyển. Hiện nay, Công ty xi măng Lạng Sơn tuyển dụng theo quy
trình nh sau (sơ đồ 4):
Quy trình tuyển chọn theo sơ đồ 4. Tuy nhiên hiện nay do nhiều lý do khác
nhau mà các doanh nghiệp nói chung và Công ty xi măng Lạng Sơn nói riêng th-
ờng cha thực hiện đầy đủ các bớc tuyển chọn này. Chính vì vậy mà chất lợng
tuyển chọn không đợc tốt, điều này đã hạn chế nhất định đến sự sự phát triển của
Công ty, làm cho Công ty không phát huy đợc hết khả năng của mình.
Sơ đồ 4: Quy trình tuyển chọn lao động
Trên thực tế, Công ty thờng tuyển chọn theo các bớc sau đây:
B ớc 1: Xét chọn sơ bộ:
14
Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn kỹ
Tham khảo và thẩm tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm
ứng
viên
bị
loại
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét