_______________________________________________________________
5/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi
của tổ chức. Trong nền kinh tế thò trường hiện nay khách hàng có vò thế
cao hơn người cung cấp, điều này buộc các tổ chức phải có nỗ lực rất lớn
nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, dòch vụ để ổn đònh
lượng khách hàng hiện tại và thu hút thêm nguồn khách hàng mới.
Khách hàng cung ứng
Cũng như khách hàng mua, khách hàng cung ứng ảnh hưởng nhiều ở
khía cạnh giá cả, chất lượng. Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung
ứng khi khách hàng cung ứng ít, không có sản phẩm thay thế, sản phẩm
khan hiếm… Ví dụ như, nguồn lao động cũng là phần chính yếu của trong
nguồn cung ứng của hoạt động taxi, hiện nay nguồn lao động cung ứng
cho hoạt động taxi trên thò trường trở nên khan hiếm, vậy các hãng taxi
cần có chính sách hấp dẫn đảm bảo quyền lợi cho người lao động nhằm
thu hút lao động.
Đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chòu ảnh hưởng, đồng thời
cũng ảnh hưởng đến chiến lược của hãng. Để bảo vệ vò thế cạnh tranh
của mình, hãng phải duy trì rào cản hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ
bên ngoài như: nguồn tài chính vững mạnh, giữ vững thò phần, ưu thế về
giá thành thấp…
Sản phẩm thay thế
Trong môi trường cạnh tranh, sản phẩm thay thế luôn đe dọa giảm tiềm
năng lợi nhuận của ngành. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế
tiềm ẩn thì hãng có thể bò sút giảm thò phần. Cách tốt nhất đánh giá sự
đe dọa của sản phẩm thay thế là ta tự hỏi xem có ngành nào, sản phẩm
nào khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng như hiện nay ta
đang làm hay không. Ví dụ như khoảng 2 năm nay hoạt động vận tải
công cộng ( xe bus) bắt đầu được mở ra trên các trục đường trong thành
phố và được Nhà nước khuyến khích, hỗ trợ rất nhiều. Đây được xác
đònh là sản phẩm thay thế của hoạt động taxi.
_______________________________________________________________
6/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi
Tóm lại, mô hình năm lực của Porter cho ta một khuôn khổ logic để xác
đònh cơ hội và nguy cơ cho môi trường cạnh tranh. Để duy trì ưu thế cạnh
tranh, ta cần phải hiểu rõ nguồn lực bên trong của tổ chức.
I.2.2 Nguồn lực bên trong
Nguồn lực của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo và duy trì lợi thế
cạnh tranh. Một tổ chức sẽ thành công nếu nó có các nguồn lực phù hợp và tốt
nhất đối với kinh doanh và chiến lược của nó . Để tìm ra chiến lược hơp lý và
có hiệu quả nhất thì điều quan trọng là phải biết nguồn lực của tổ chức, phải
biết tổ chức có thể và không thể làm tốt điều gì. Nói cách khác là phải phân
tích được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, đồng thời phải thấy được
triển vọng hiện tại, những mục tiêu của tổ chức.
Nguồn lực của tổ chức có thể là: Tài chính, tài sản vật chất, nhân lực ( như:
kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên), tài sản vô hình (
như: nhãn hiệu thương mại, bản quyền, các mẫu đăng ký…) và tổ chức ( như:
văn hóa tổ chức, sự ổn đònh của tổ chức…). Các nguồn lực vô hình và hữu hình
có thể coi như nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của tổ chức, đồng thời chúng
đóng vai trò quan trọng trong việc khẳng đònh tiềm lực và sức mạnh cơ bản của
tổ chức.
Một hãng taxi có nguồn lực tài chính mạnh sẽ có lợi thế trong việc trang bò
phương tiện tốt để đưa vào kinh doanh hơn các hãng khác. Còn hãng taxi khác
có đội ngũ lái xe tận tình, chu đáo với khách hàng thể hiện văn hoá của tổ chức
tốt sẽ tạo lợi thế cho hãng về uy tín trên thò trường…
Tuy nguồn lực có thể được coi là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, nhưng để
tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững thì các nguồn lực của tổ chức cần mang tính
đặc biệt, độc nhất, khó bắt chước và có khả năng khai thác.
_______________________________________________________________
7/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi
Do đó, nắm vững và phân tích nguồn lực là nhằm đánh giá các điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức, trên cơ sở đó kết hợp với những cơ hội và nguy cơ của
môi trường bên ngoài để rút ra chiến lược tạo nên ưu thế cạnh tranh bền vững.
I.3 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là một chương trình hành động tổng quát của doanh
nghiệp để thực hiện một số mục tiêu cụ thể, nhằm khai thác tối đa lợi thế
của doanh nghiệp trong quá trình tranh giành ưu thế so với đối thủ. Vì vậy,
nếu doanh nghiệp không xây dựng được cho mình một chiến lược cạnh
tranh phù hợp chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình sản xuất
kinh doanh vì sản phẩm, dòch vụ có tính cạnh tranh kém.
Các chiến lược cạnh tranh chung của Porter được nhiều người biết đến và
được sử dụng nhiều nhất trong nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh. Đó là:
- Chiến lược đứng đầu về chi phí.
- Chiến lược dò biệt hoá sản phẩm.
- Chiến lược tập trung.
Tuy nhiên trong luận văn này chúng tôi chỉ nêu ra những loại chiến lược
cạnh tranh phù hợp với hoạt động kinh doanh, phán ánh hiện thực tình hình
phức tạp gia tăng của môi trường cạnh tranh, đó là những chiến lược đang
được các tổ chức vận dụng trong khung cảnh cạnh tranh phức tạp và đầy
biến động ngày nay.
I.3.1 Các chiến lược khác biệt hóa
I.3.1.1 Chiến lược khác biệt về giá
Đây là chiến lược dò biệt dựa trên cơ sở giá bán của Mintzberg, nó là biến
thể của chiến lược đứng đầu về chi phí thấp của Porter. Lợi thế có được từ
thực tế chi phí thấp cho phép doanh nghiệp bán với giá thấp hơn giá trung
bình trên thò trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ.
_______________________________________________________________
8/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi
I.3.1.2 Chiến lược khác biệt về chất lượng
Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra sản phẩm có độ tin cậy và hiệu suất
cao hơn ở mức giá so sánh. Trong chiến lược này, chất lượng sản phẩm siêu
việt được theo đuổi như một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy vậy,
doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này sẽ có chi phí cao hơn, nên doanh
nghiệp phải kiểm soát chi phí nhằm đảm bảo lợi nhuận.
I.3.1.3 Chiến lược khác biệt về hỗ trợ sản phẩm
Chiến lược này nhấn mạnh đến dòch vụ hỗ trợ khách hàng của doanh
nghiệp. Trong chiến lược này, lợi thế cạnh tranh có được thông qua việc
cung cấp dòch vụ hỗ trợ trọn gói mà khách hàng mong muốn. Một doanh
nghiệp càng tạo ra nhiều dòch vụ tiện ích trước, trong và sau quá trình cung
ứng sản phẩm/ dòch vụ cho khách hàng thì càng tạo được ưu thế cạnh tranh.
I.3.2 Chiến lược trọng tâm hoá sản phẩm
Nội dung của chiến lược nhằm vào cung ứng sản phẩm/ dòch vụ cho một
hoặc một nhóm khách hàng hoặc thò trường hạn chế. Doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược này có thể theo đuổi hoặc chi phí thấp nhất hoặc khác biệt
hoá sản phẩm.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hiểu rất rõ về thò trường của mình,
gần với khách hàng, có khả năng phản ứng nhanh đối với sự thay đổi của thò
trường, từ đó tạo ra sự trung thành của khách hàng.
Nhược điểm của chiến lược này là doanh nghiệp khó thực hiện giảm chi phí
mạnh vì hoạt động trên qui mô nhỏ.
Tóm lại, việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp là tuỳ theo
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thò trường; các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp tại từng giai đoạn phát triển; thò hiếu của khách hàng
_______________________________________________________________
9/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi
và cách thức mua sắm tiêu dùng của thò trường… để đề ra những chiến lược
thích hợp cho doanh nghiệp.
I.4 Tiêu chuẩn đánh giá khả năng cạnh tranh
Từ các cơ sở lý luận liên quan đến vấn đề cạnh tranh trong môi trường hoạt
động kinh doanh. Chúng tôi thiết lập một số tiêu chuẩn đánh giá, đo lường
khả năng cạnh tranh của hoạt động kinh doanh dòch vụ vận tải taxi.
I.4.1 Các chỉ tiêu đònh tính
Uy tín của doanh nghiệp
Đối với hoạt động kinh doanh dòch vụ, uy tín là một chỉ tiêu rất quan trọng
để đánh giá khả năng cạnh tranh. Một doanh nghiệp có uy tín lớn trên thò
trường cũng có nghóa là doanh nghiệp đã có nguồn lực vô hình mạnh tạo ra
ưu thế cạnh tranh, ổn đònh và nâng cao thò phần hoạt động và tạo ra hiệu
quả kinh doanh tốt.
Văn hóa và sự ổn đònh tổ chức của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có nền văn hoá và tổ chức ổn đònh là có thế mạnh về
nguồn lực bên trong tạo nên ưu thế cạnh tranh, khi thò trường diễn ra cuộc
cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp thì sự vững mạnh ổn đònh của
doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nằm trong một tổ chức lớn sẽ có ưu
thế rất nhiều để đứng vững trong cuộc cạnh tranh đó. Bên cạnh đó, nền văn
hoá doanh nghiệp cũng tạo nên điều kiện vô cùng thuận lợi trong môi
trường cạnh tranh.
Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp
Đây cũng là yếu tố của môi trường bên trong tạo nên sức mạnh cho khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Cơ sở vật chất là điều kiện tiên quyết
_______________________________________________________________
10/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi
cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đối với hoạt động taxi yếu tố
này thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp và là điều kiện không thể thiếu
được trong cạnh tranh.
I.4.2 Các chỉ tiêu đònh lượng
Thò phần hoạt động
Thò phần hoạt động là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá thế mạnh trong khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thò phần của doanh nghiệp taxi được
thể hiện bằng chỉ tiêu:
D(dn)
a. T(d)=
∑ D
T(d): Tỷ trọng doanh thu của doanh nghiệp
D(dn): Doanh thu taxi của doanh nghiệp
∑ D: Tổng doanh thu taxi trên đòa bàn
X(dn)
b. T(x) =
∑X
T(x): Tỷ trọng số đầu xe của doanh nghiệp
D(dn): Số đầu xe taxi của doanh nghiệp
∑X : Tổng số đầu xe taxi hoạt động trên đòa bàn
Khả năng tài chính
Tài chính là chỉ tiêu nguồn lực của doanh nghiệp xác đònh khả năng cạnh
tranh rất cao, một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh sẽ có ưu thế
rất lớn trong mở rộng kinh doanh cả về bề rộng cũng như chiều sâu, chi phí
cho quảng cáo, khuyến mãi và các dòch vụ hỗ trợ khách hàng. Đây là những
điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh
_______________________________________________________________
11/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi
I.5 Những giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp
I.5.1 Giải pháp mở rộng thò trường
Mở rộng thò trường là điều kiện cơ bản để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Đối với hoạt động taxi, mở rộng thò trường có thể theo hướng xâm nhập thò
trường hoặc phát triển thò trường.
Việc xâm nhập thò trường được thực hiện theo hai cách:
- Tăng mức sử dụng dòch vụ bằng cách thuyết phục khách sử dụng dòch vụ
một cách thường xuyên hơn. Để làm được việc đó doanh nghiệp cần có
giải pháp về giá, các dòch vụ tiện ích hợp lý
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh thông qua công tác quảng
cáo, các biện pháp về giá , khuyến mãi và các dòch vụ tiện ích đi kèm.
Việc phát triển thò trường của hoạt động taxi nhằm tìm kiếm các thò
trường mới để cung cấp dòch vụ được thực hiện theo hai cách:
- Tìm thò trường trên đòa bàn mới, đó là các thò trường mà đối thủ cạnh
tranh chưa có mặt như: khu đô thò mới, khu chế xuất khu công nghiệp
mới, khu vui chơi giải trí mới mở…
- Tìm các thò trường mục tiêu mới nhằm vào đối tượng khách hàng mục
tiêu trong thò trường hiện tại như: khách hàng sử dụng dòch vụ cao cấp,
khách hàng sử dụng dòch vụ khép kín…
I.5.2 Giải pháp phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm/dòch vụ cũng là một giải pháp quan trọng nhằm nâng
cao khả năng cạnh tranh. Trong hoạt động taxi việc phát triển sản phẩm
được tiến hành theo hai cách:
- Thêm chủng loại sản phẩm phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng
như: thêm chủng loại xe cao cấp, xe nhiều chỗ ngồi.
_______________________________________________________________
12/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi
- Cải tiến chất lượng sản phẩm/dòch vụ nhằm đáp ứng độ tin cậy của
khách hàng về chất lượng xe, hệ thống thông tin liên lạc, các dòch vụ
tiện ích và chăm sóc khách hàng…
I.5.3 Giải pháp quản lý hoạt động
Công tác quản lý hoạt động cũng là một nguồn lực bên trong của doanh
nghiệp. Đối với hoạt động kinh doanh taxi, việc tổ chức quản lý đóng vai
trò rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động. Công tác tổ chức quản lý thực
hiện một cách khoa học sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh cao. Quản lý hoạt
động bao gồm: tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh và quản lý các
nguồn lực.
_______________________________________________________________
13/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA AIRPORT TAXI
TRONG THỜI GIAN QUA
Với mục đích phát huy những ưu thế cạnh tranh trên cơ sở tận dụng những
điểm mạnh của các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp kết hợp với
những cơ hội của môi trường bên ngoài để lựa chọn chiến lược cạnh tranh
hợp lý và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong kinh
doanh của Airport trong thời gian tới đây. Chúng tôi đã cố gắng thu thập các
thông tin về tình hình kinh doanh hoạt động taxi trên thò trường Thành phố
Hồ Chí Minh cũng như tìm hiểu chi tiết tình hình kinh doanh của Airport
taxi trong giai đoạn vừa qua.
Chúng tôi sẽ trình bày những số liệu, thông tin thực tế và cụ thể làm cơ sở
đánh giá, phân tích thực trạng của hoạt động Airport taxi trong thời gian
qua, những tác động của môi trường cũng như các nguồn lực bên trong để
nắm bắt được những thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu của
hãng. Đó là cơ sở để đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động của
Airport taxi.
II.1 Tổng quan về hoạt động taxi tại thành phố Hồ Chí Minh
trong thời gian qua
Hoạt động taxi ở nước ta bắt đầu hình thành từ năm 1991, trong 10 năm hình
thành và phát triển đến nay cho thấy đây là một trong những loại hình kinh
doanh dòch vụ phát triển với tốc độ nhanh.
Chỉ tính riêng tại Thành phố Hồ chí Minh hiện nay đã có khoảng gần 30
hãng taxi hoạt động với số đầu xe xấp xỉ 7.000 chiếc với đủ các chủng loại
xe khác nhau.
_______________________________________________________________
14/ 54 Giải pháp cạnh tranh của Airport taxi
Hoạt động taxi ra đời đã góp phần tạo ra sự thay đổi nhanh chóng bộ mặt
của đời sống kinh tế xã hội, tạo điều kiện cho ngành sản xuất xe hơi trong
nước cũng trong giai đoạn còn non trẻ có một mảng thò trường tiêu thụ khá
hấp dẫn, thay thế phần nào cho hoạt động giao thông công cộng chưa phát
triển, kích thích tiêu dùng, tạo công ăn việc làm cho một lượng lao động,
làm giảm tỷ lệ thất nghiệp trong xã hội – tính đến nay số lượng lao động lái
xe taxi của Thành phố Hồ Chí Minh khoảng 10.000 người.
Tuy nhiên, do một số luật của Nhà nước chưa được ban hành, các chính
sách, qui đònh, chuẩn mực cho việc quản lý loại hình hoạt động kinh doanh
này hầu như chưa có nên hoạt động của các doanh nghiệp chưa thống nhất,
chất lượng dòch vụ không đồng bộ. Cơ sở hạ tầng chất lượng thấp, cùng với
việc gia tăng nhanh chóng hoạt động taxi dẫn đến tắc nghẽn giao thông là
vấn đề nóng bỏng. Hệ thống kiểm soát giao thông nhiều hạn chế dẫn đến
tình trạng vi phạm luật lệ và tai nạn giao thông trong thời gian qua là vấn
đề cả xã hội phải quan tâm, trong đó hoạt động taxi góp phần không nhỏ.
Sự gia tăng số lượng xe taxi tham gia đáng kể vào ô nhiễm mội trường bởi
lượng khí thải do phương tiện gây ra. Cuối cùng, vấn đề quan trọng là sự
cạnh tranh của các hãng vô cùng quyết liệt trên rất nhiều mặt của hoạt
động kinh doanh.
Điều đó khiến cho tất cả các hãng kinh doanh taxi đều gặp khó khăn trong
kinh doanh và để đảm bảo cho sự ổn đònh hoạt động, mỗi hãng taxi đều
phải có chiến lược cạnh tranh riêng của mình.
II.2 Quá trình hình thành và phát triển của Airport taxi
II.2 .1 Quá trình hình thành
Airport taxi được ra đời vào đầu năm 1994 và là một trong những hãng taxi
ra đời sớm nhất trong cả nước. Được Tổng công ty hàng không Việt Nam
xác đònh là một hoạt động mặt đất đi kèm nhằm phục vụ đồng bộ trong dây
chuyền vận tải hàng không, sự ra đời của Airport taxi trước tiên nhằm đáp
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét